Pour un Contrôle Fiscal Humain : Au-delà du dogme de l’efficience

À l’attention de notre direction, de nos collègues et de tous ceux qui croient encore au sens du service public.

Le vocabulaire de nos institutions s’est enrichi ces dernières années d’un mot d’ordre devenu hégémonique : l’efficience. Répété à l’envi dans nos directives nationales, nos contrats d’objectifs et nos grilles d’évaluation, il est présenté comme l'alpha et l'oméga de la modernisation de la DGFIP. Pourtant, pour nous, agents et cadres du contrôle fiscal, derrière la neutralité technique de ce concept de gestionnaire se cache une réalité humaine, déontologique et démocratique alarmante. À force d'être poursuivie à tout prix, l’efficience ne modernise plus le contrôle : elle le vide de sa substance.

Avis à tous les agents encore dotés d’un cerveau non automatisé : réjouissez-vous. L’ère moderne est celle du chiffre roi. L’efficience, c’est l’art sublime de faire plus avec moins. Et si possible, de faire tout avec rien. En tant qu’agents du contrôle fiscal, nous avons la chance d’être aux premières loges de ce miracle managérial.

1. L’avènement de la fraude standardisée (et chrono-compatible)

L’efficience, par définition, cherche à maximiser le rapport entre un résultat et les moyens engagés. Appliquée aveuglément au contrôle fiscal, elle se résume à une équation comptable court-termiste : faire un maximum de dossiers avec un minimum de vérificateurs, en un temps record.

Or, le contrôle fiscal n’est pas une chaîne de production industrielle. C’est une mission de souveraineté nationale dont le but est d’assurer la justice fiscale et l'égalité devant l'impôt. La fraude moderne, qu’elle soit internationale, patrimoniale ou optimisée par des montages complexes, exige du temps, de l’investigation, de la technicité et de la persévérance.

En imposant des délais d’instruction de plus en plus contraints, l'administration a enfin résolu le problème : le fraudeur moderne est prié de tricher selon des critères standardisés, facilement détectables par l'intelligence artificielle, et surtout, en respectant nos délais de reprise. Si un montage complexe exige plus de six mois d’investigation, il est urgent de l'abandonner : ce ne serait pas « efficient ». Mieux vaut liquider dix petits dossiers à la chaîne.

Certes, on attrape la friture et on laisse filer les baleines, mais les tableaux Excel de la direction sont d’un vert étincelant. Et c'est cela, la vraie justice fiscale.

2. La Taylorisation du fiscaliste et la culture de l’indicateur de performance

L’efficience a permis d’éradiquer une maladie chronique chez le vérificateur : la propension à réfléchir. Réfléchir prend du temps, et le temps est un indicateur de performance qui vire au rouge.

Nous sommes passés du statut d’enquêteurs de haute technicité à celui de conducteurs de ligne de production. L’objectif n’est plus de comprendre un montage financier, mais de « rentrer les points », de valider des étapes sur des logiciels ergonomiquement hostiles, et de clore le dossier dans les temps pour que la hiérarchie puisse afficher son taux de rendement. Le sentiment de mal faire ? Le regret de devoir transiger à la baisse avec un fraudeur pour « faire de la statistique » avant le 31 décembre ? Voyons, ce ne sont que des biais sentimentaux incompatibles avec la modernité comptable. On demande à des techniciens de se comporter en simples liquidateurs de stocks.

3. L’apothéose technologique : Quand la machine « PILOT »-e les cerveaux

Pour parachever ce chef-d'œuvre, la Direction Générale a sorti de son chapeau son application phare, le joyau du projet PILAT : PILOT CF. Un monument de la tech publique dont le budget colossal s'avère inversement proportionnel à son utilité sur le terrain. Le coût initialement estimé à 36 millions d'euros lors de son lancement en 2018-2020, a complètement dérapé : le coût total a été multiplié par quatre pour atteindre 123,5 millions d'euros. Avec une petite correction dans ce dernier montant : 37 millions pour le volet « accompagnement au changement » non pris en compte dans les premières estimations.

En théorie, cet outil devait être une aide métier. En pratique, il signe l'arrêt de mort du professionnalisme de terrain en orchestrant la dépossession méthodique de notre autonomie. Désormais, le flair du vérificateur et l'arbitrage managérial du chef de brigade sont sommés de s'effacer devant les délibérations sacrées de l'algorithme. L'application flèche, impose des « motifs de programmation » pré-mâchés et fige les choix des brigades dans un entonnoir technologique rigide.

Le chef de brigade, autrefois garant de la stratégie d’enquête de son équipe, est rétrogradé au rang de simple contremaître de saisie, chargé de valider des étapes obligatoires. Quant au vérificateur, il ne choisit plus ses angles d'attaque : la machine a parlé, il n'a plus qu'à cliquer. PILOT CF ne traque pas la fraude, elle traque l'agent ; elle ne pilote pas la justice fiscale, elle formate le contrôle et standardise le droit pour alimenter les indicateurs de la hiérarchie. C'est l'avènement du contrôle automatisé : les compétences humaines s'effacent, l'outil bugge, mais le flicage, lui, fonctionne à plein rendement.

4. L'optimisation ultime : Le collectif « zéro gras » et son coût humain

L’autre grand succès de la gestion par l'efficience est la destruction méthodique des collectifs de travail, ces fameux nids à « temps morts ». En supprimant les postes à l'excès, en isolant les agents derrière leurs objectifs chiffrés et en chronométrant chaque acte, on a enfin éliminé les discussions de couloir, l'entraide juridique informelle et la solidarité. Tout est devenu fluide, propre, désincarné.

Malheureusement, ce système ultra-optimisé a un léger effet secondaire : les agents s'effondrent. La souffrance au travail au sein de nos directions n’est plus un angle mort. Les alertes de la médecine de prévention, l'explosion du taux d'absentéisme et, de manière la plus tragique, les drames humains et les suicides qui ont endeuillé nos services, ne peuvent plus être balayés comme des « fragilités individuelles » ou un « défaut d'adaptabilité ».

Ils sont le produit direct d’un système managérial pathogène qui a éliminé tout « gras », toute marge de sécurité, tout droit à l'erreur et toute considération pour l'humain derrière le matricule. Aucun objectif budgétaire, aucune courbe de productivité ne peut légitimer la mise en danger de la vie et de la santé de ceux qui font vivre le service public.

Pour une efficacité (malheureusement) républicaine

Il est temps de s’excuser auprès de nos dirigeants : nous sommes des êtres humains, dotés d'une conscience professionnelle et d'une déontologie. Deux concepts totalement impossibles à modéliser sur un tableur.

Si nous voulons sauver le service public — et nos propres vies —, il va falloir commettre un acte d'indiscipline caractérisé : exiger le retour de l’efficacité républicaine. C'est-à-dire une administration qui accepte de donner du temps à l'investigation approfondie, qui fait confiance à l'intelligence et à la technicité de ses agents plutôt qu'à ses indicateurs, et qui reconstruit des collectifs de travail solides et protecteurs.

Rendons l'efficience à ses inventeurs de la révolution industrielle. Les machines à vapeur n'avaient pas d'états d'âme; nous, si. Pour préserver le consentement à l'impôt, l'administration doit réapprendre à préserver ceux qui la servent. L'efficience sans conscience n'est que la ruine du service public.