Salut à toutes et tous.

Alors qu’est prévu à l’ODJ de la prochaine FS-SSCT du CSAL de la DIRCOFI NA (anciennement CHSCT) la présentation du plan de la DGFIP de lutte contre les suicides, nous avons souhaité vous proposer un article de fond sur la question du management, tel qu’on peut le voir s’appliquer au quotidien dans notre administration.

Les politiques d’austérité infligées aux services publics ont opéré une transformation des méthodes RH qui s’appuient, entre autre, sur une conception, une idéologie de l’organisation du travail issue de l’entreprise privée de grand papa.

Nos collègues, victimes de ce système, tombent malades et certain·es se suicident.

Nous accueillons nos collègues maltraité·es, recueillons leur parole, leurs témoignages, les soutenons, les accompagnons pour faire valoir leurs droits… et nous retrouvons donc nous aussi, de fait dans une gestion individuelle des conséquences.

On est passé de la gestion du personnel, où il était quand même encore question de la personne, à la gestion des ressources humaines.

Une ressource est une matière participant à un processus de production. Lorsqu'il a été décidé de mettre l'humain sur le même plan que le pétrole, le fer ou toute autre matière première, on a accepté qu'il soit quantifié, compté et donc géré.

L'humain est devenu un matériau comme un autre, une machine comme une autre. L'ensemble des dirigeants des grandes entreprises, privées comme publiques, sont formés à ces « process », ces méthodes présentées comme sans alternative. Le management était né ...

Dans la fonction publique, qui a aussi adopté le management néo-libéral, il s'agit de rationaliser l'action publique, de l'évaluer en permanence avec les outils de gestion et en fonction des résultats quantitatifs attendus et obtenus à court terme, déterminer son efficacité (la LOLF).

Pour contraindre les agent·es public·ques, comme les salarié·es du privé, à intégrer cette logique gestionnaire et technocratique, à mettre en œuvre des dispositifs, des procédures, en permanence évaluables, des outils conçus en dehors d'eux et souvent contre eux, l'individualisation de la gestion des ressources humaines est devenue le nerf de la guerre du management.

Or, ce management entraîne tou·tes les agent·es dans une compétition effrénée où la mise en concurrence est centrale. Cette mise en concurrence se matérialise aussi par l'exigence constante de devoir rendre des comptes :

« Plus ça va, plus on passe du temps à rendre des comptes au détriment de son travail ».

Ces témoignages sont récurrents partout, et il est particulièrement stupéfiant de constater à quel point ils sont similaires, de l'assistante sociale à l'enseignant, de l'infirmière à l'employé de banque, du gestionnaire administratif à l'agent d'entretien etc. A la DGFIP aussi.

Dans les années 80, dans le but de lutter contre les organisations syndicales et la puissance des collectifs organisés, le patronat a mis en avant l'idée du travailleur détaché de toute appartenance collective.

La capacité de se réaliser par soi-même, de se dépasser a été valorisée. L'individu a été renvoyé à ses performances et compétences personnelles, même lorsqu'il exerce une tâche ou une mission dont la réalisation dépend de l'implication de ses collègues.

Cette logique a progressivement été transférée dans la fonction publique et s'applique de manière implacable par le biais des outils de gestion des ressources humaines, toujours plus contraignants pour les agents.

Les règles statutaires qui garantissaient l'égalité de traitement et la transparence dans la gestion du personnel, sont progressivement détruites ou bafouées.

Que ce soit en matière d'avancement et de promotion, de mobilité, de recrutement ou même de rémunération, c'est l'évaluation arbitraire et individualisée de la « manière de servir » qui conditionne toutes les décisions.

L'ancienneté, seul critère objectif et objectivable pour gérer la carrière des agent·es, a pratiquement disparu.

La transformation des CAP (commissions administratives paritaires) (suppression des prérogatives en matière d’avancement et mobilité), même si elles avaient bien sûr beaucoup de limites, la généralisation des « jurys de recrutement interne », l'entretien annuel d'évaluation qui fixe des objectifs individuels, le positionnement du manager comme tout puissant dans les décisions qui concernent notre carrière, notre temps de travail, etc. plongent les agent·es de la DGFIP dans une compétition généralisée et donc une mise en concurrence de tou·tes contre tou·tes, y compris les collègues les plus proches.

Dorénavant dans un même bureau, à métier équivalent et ancienneté égale, les collègues n’ont plus le même traitement. Les règles communes qui garantissaient le traitement égalitaire de chacun ont volé en éclat.

Compétition et concurrence que les décideurs tentent de nous faire admettre au nom de la réalisation de soi, qui passerait selon eux, par avoir la satisfaction d'être le/la meilleur·e, le/la plus performant·e, le/la plus méritant·e !!

Il ne suffit, plus de tout simplement remplir ses missions au mieux et d’aimer faire son travail… il faut se dépasser, se donner, répondre aux objectifs fixés et évalués par la hiérarchie… pour être plus méritant·e que son/sa voisin·e de boulot.

Pour que les agent·es puissent être mis en concurrence il est nécessaire de leur fixer des objectifs personnalisés, évaluables en fonction des résultats obtenus.

Mais cette culture du résultat provoque une modification profonde du fonctionnement des services publics. La logique qui imposait une obligation de moyens à la collectivité, à l'employeur, se retourne.

« L'efficacité » de l'action publique est maintenant mesurée à l'aune de l'obligation de résultats de l'agent·e.

D’autre part, l’évacuation de la question des moyens entraîne inévitablement la fixation, la prescription d'objectifs irréalistes et irréalisables, dont l'échec est attribué exclusivement à l'agent·e.

Celui-ci/celle-ci est donc en permanence soumis·e à « une précarité subjective » qui le/la déstabilise. L'expérience qu'il/elle a accumulée n'est plus d'aucun secours. Le management met les individus en situation d'auto exploitation, parce qu'ils sont contraints d'intérioriser la pression que la chaîne hiérarchique exerce.

« Soyons agiles », « Faisons preuve d’adaptation », « Ayons de l’ambition », « Sortons de nos habitudes, de notre zone de confort », « Soyons modernes ! » …

On l’a toutes et tous entendu ! Ça suffit !

Le Code du Travail stipule que c’est le Travail qui doit s’adapter à l’Homme, pas le contraire !

Le discours de management qui prône le changement permanent est un concept présenté par les technocrates comme une vertu en soi, une capacité qui s'opposerait aux rigidités des habitudes, qui s’incarne également dans les réorganisations, les restructurations continuelles, les déménagements géographiques, les réaménagements spatiaux et aussi par l'introduction permanente de nouveaux logiciels. La perte de repère engendrée pousse les agent·es à se raccrocher aux procédures pour sécuriser un minimum leur environnement.

La boucle est bouclée !!

A la DGFIP comme dans toute la Fonction Publique, cette culture du résultat individuel n'a pas pour objectif, comme dans le privé lucratif, la recherche obsessionnelle du profit maximal. En tout cas pas directement. Alors quelle est sa raison d’être ?

La maîtrise du rapport de domination ? La transformation du lien de subordination jusqu'à son paroxysme ? La soumission totale ? ... Pour obtenir l’obéissance à la nouvelle logique gestionnaire, liant l’utilité et l’efficacité des services publics à leur capacité à toujours faire plus d’économies ?

On remarque de plus en plus que nos chef·fes de service ne connaissent même pas nos métiers, ne maîtrisent pas nos savoir-faire. Pourtant ils ou elles doivent nous évaluer. C’est d’ailleurs pour cela, qu’ils/elles ne peuvent évaluer que notre « savoir être »… ce qui s’avère être brutal, voire violent.

Seuls notre comportement et notre « savoir être » sont évalués.

Par conséquent, ce ne sont plus nos compétences et notre implication qui sont évalués, mais notre capacité à nous faire valoir.

Que ce soit pour les agent·es ou les équipes, le management vise bien à « caporaliser » les rapports de travail pour faire taire.

Le management est quand même confronté à un sérieux paradoxe qu'il tente en permanence d'invisibiliser. Il prétend promouvoir le collectif tout en installant un univers de concurrence généralisée où chaque agent·e est transformé·e potentiellement en ennemi·e de son/sa voisin·e, collègue.

Et tou·tes ces collègues, en dépit de ce contexte, doivent continuer à travailler ensemble et de surcroît dans la joie.

Alors des petits génies ont trouvé la solution pour contrer cette contradiction trop apparente : « le bien-être au travail, la qualité de vie au travail »… Un concept pour soi-disant « remettre l'humain au centre du processus »

Voici la convivialité institutionnelle, c'est-à-dire programmée, organisée est contrôlée par l'institution.

Et voilà les injonctions permanentes au divertissement, comme jouer de la flûte pour le patron à la fête de la Musique.

Les conditions de travail nous stressent ? Pas de soucis, nous pourrons demander à participer à un atelier « gestion du stress » ou à bénéficier d'un massage ou mieux encore d'une séance de « méditation de pleine conscience » ou un tournoi de babyfoot.

Si malgré tout ce que fait pour nous le patron, nous nous sentons parfois encore un peu chafouin… pas d’inquiétude ! Une « hotline psy » est à notre disposition.

Et pour emballer le tout, nous pourrons une fois par an courir avec nos collègues, nous challenger entre nous et finir par un petit barbeuk’ sur notre temps de travail. C'est dire tout le bien que notre patron nous veut !

Mais tout ce package de solutions qui prétend nous aider à régler les problèmes que nous rencontrons n’ira jamais jusqu'à la remise en cause de l'organisation du travail qui les génère.

Bien au contraire, puisque les évaluations sont individualisées, que seul notre savoir-être est évalué et qu'il est impératif de faire disparaître toute négativité dans le travail, être heureux au travail fera bientôt parti des objectifs fixés par le/la manager et seront évalués.

Les agent·es qu'ils ne le seront pas ou ne feront pas semblant de l’être commettront une faute et seront rendus responsables de la mauvaise ambiance dans leur service.

Cet « happy management », opéré par des DRH « Directions qui Rendent Heureux », est aussi une manne financière incroyable pour toutes les entreprises d'audit, etc. Elles profitent du système mortifère qui fait de la souffrance au travail un business très rentable.

Toutes ces injonctions à l'enthousiasme, la dictature de l'optimisme, la convivialité stratégique, tous ces discours fabriqués qui éloignent du réel contribuent largement à la culpabilisation de chacun·e :

« Bah pourquoi je vais si mal puisque tout va si bien… C'est moi qui ai un problème » !

Loin de résoudre la souffrance au travail, cette farce du « happy management » l’augmente.

Par la médiatisation de certains scandales liés aux conséquences de la maltraitance managériale, du harcèlement institutionnel en entreprise, comme le procès des dirigeants de France Telecom, devenu Orange depuis, nous avons tou·tes découvert que le management était dangereux et qu’il pouvait même littéralement tuer.

Sur le plan individuel, le rendu compte permanent et l’entretien annuel d’évaluation sont devenus centraux. Or par ces procédés, il s’agit avant tout, pour le manager, de poser un regard critique sur les résultats du travail, sur la performance personnelle et personnalisée, alors que le travail, et davantage encore dans les services publics, et en particulier à la DGFIP, se réalise collectivement.

Quand l’institution procède de cette manière, elle sépare les collègues, les oppose et génère des comportements déloyaux entre eux.

La personnalisation des objectifs provoquent des réponses individualisées des agent·es. Chacun met en place des stratégies différentes pour tenter d’atteindre les objectifs assignés.

Il n’y a plus de références communes pour réaliser le travail. Les incompréhensions, les conflits et les rivalités interpersonnelles se développent et le collectif de travail se délite. Il n’est plus un recours ni une ressource pour le/la professionnel·le. Chacun s’isole et se retrouve seul·e face aux injonctions managériales.

L’évaluation personnalisée ne met pas seulement les agent·es en concurrence, elle met également chacun·e d’entre nous en tension permanente. Elle nous piège dans notre désir de réussite personnelle. Elle nous infantilise en nous soumettant à une approbation ou une réprobation sur chacun de nos actes professionnels. Notre dépendance à la hiérarchie devient totale.

L’évaluation individualisée et personnalisée est une véritable arme de domination. C’est l’occasion donnée à l’encadrement de rappeler à tout le monde « qui commande ». Si on s’y attarde un peu, c’est très archaïque, l’antithèse de la démocratie.

La concurrence, parfois la mise en rivalité fabriquée, l’isolement, la remise en cause permanente du travail réalisé, tous ces comportements provoqués par le système managérial, nous rendent malades et parfois gravement, au point où le retour au service n’est plus envisageable ou qu’un geste ultime semble la seule solution à la fin de la souffrance.

Pour le management, la performance est sans limite.

Les objectifs qu’on t’a fixés sont atteints... Eh bien c’est qu’ils étaient insuffisants !!! Ils peuvent donc être augmentés, jusqu’à parfois l’absurde tellement ils sont irréalisables !!!

Cette culture du surengagement (il ne suffit plus de faire son travail du mieux possible) est néfaste et dangereuse pour la santé physique etpsychique.

La peur, parfois même la terreur, qui est instaurée quasi officiellement comme méthodes managériales, génère des situations de stress chronique, terrain sur lequel toutes les pathologies du travail se développent, certaines d’entre elles aboutissant à des drames.

Cet autoritarisme grandissant est rendu possible par l’absence de débat, de convivialité, de solidarité qui s’est progressivement installé dans les équipes.

L’éclatement des collectifs de travail est induit par la mise en concurrence, l’évaluation personnalisée. La dégradation des conditions de travail et les relations hiérarchiques délétères se traduisent par la récurrence des vacances de postes, les turn-over impressionnants, les arrêts maladie de longue durée, les départs précipités et les démissions, (tellement les conditions de travail ont été dégradées et les relations hiérarchiques rendues délétères). Les équipes ne sont plus jamais au complet.

Le management est une organisation pathogène du travail qui génère souffrance, rend malade et parfois tue.

Pour exister, le management doit pouvoir s’appuyer sur une « chaîne hiérarchique », véritable colonne vertébrale et courroie de transmission de cette organisation pathogène.

Le système hiérarchique sacralise les principes d’autorité et de subordination au service de la notion d’ordre.

Déclinée verticalement d’un service à l’autre, le nombre de « n+.. » peut s’avérer être exponentiel. Le principe étant que chaque agent·e ou « n » ait un·e « n+1 » … bref un système qui prévoit que toutes et tous soyons « encadré·es » … cadres compris.

La hiérarchie met en jeu des relations de pouvoir et d’accès aux ressources. La composition de la chaîne hiérarchique ne s’appuie que sur des décisions politiques, Le choix des cadres la composant se fait à travers des jurys de recrutement où la « compétence » principale requise est la capacité à transmettre et faire appliquer des directives en sachant composer avec les résistances susceptibles de s’exprimer dans le collectif de travail.

La hiérarchie, en soi, n’a pas vocation à rendre meilleur le service public. Elle ne recouvre qu’une fonction de transmission d’ordres et consignes à travers le management.

Dans ce management, seules les prescriptions comptent… Le contenu du travail réel compte peu… La méthode pour obtenir les objectifs prescrits non plus… seul le résultat est évalué… la hiérarchie, « les managers » sont ces prescripteurs.

Concrètement, au boulot, la brutalité, la violence managériale est incarnée par une hiérarchie. Elle prend la forme d’abus d’autorité ou d’abus de pouvoir qui peuvent s’inscrire ou non dans un processus de harcèlement moral.

Le management est un système pathogène qui permet à de nombreux individus en fonction d’encadrement d’exercer leur pouvoir.

Bon nombre d’agent·es victimes se heurtent au népotisme catégoriel, l’esprit de corps de la chaîne hiérarchique et de la « haute administration » qui remet rarement en cause ses pairs.

Logique ! Tout le système se tient car tous et toutes se tiennent et se soutiennent !

La question n’est donc pas de savoir si, en général, les cadres sont des « méchant·es », des individus dénués de toute humanité, d’empathie, etc.

Il existe bien sûr des prédateurs·rices moraux·les qui ont besoin d’inspirer de l’angoisse chez l’autre. Ces gens-là existent et le système managérial est en quête de ces profils… on le vérifie régulièrement dans les collectifs de travail du secteur public, comme dans les entreprises du privé.

Il existe aussi des cadres qui pensent sincèrement pouvoir incarner la fonction autrement, avec bienveillance, voire qui pensent pouvoir changer le système en étant au coeur.

Mais pour « réussir », l’institution leur demande implicitement d’ignorer la peur et la souffrance, la leur et celle des autres, ils doivent se couper de leurs émotions.

Il n’est pas inutile de rappeler que le/la cadre est en réalité un·e agent·e à qui l’autorité territoriale a confié des fonctions spécifiques… des fonctions qui impliquent des responsabilités supplémentaires et non des droits en plus.

Les réflexes sémantiques de certain·es, par exemple lorsqu’ils/elles parlent de leurs collègues en ces termes « mes agents (…) mes collaborateurs », sont totalement ridicules et démontrent au-delà des mots une vision particulière de la fonction managériale inscrite dans un rapport infantilisant.

Nous l’affirmons, c’est le collectif qui protège et qui permet de faire front face aux injonctions et à la violence managériale.

Seul·e, isolé·e, le management nous désarme.

Il nous faut nous organiser collectivement pour lutter contre un système qui tue des gens aux seuls bénéfices d’une minorité de caste avide de pouvoir.

Syndiquez-vous, soutenez vos élus, vos représentants, marquez votre désapprobation face à ces méthodes mortifères en votant pour votre syndicat Solidaires Finances Publiques aux élections de décembre prochain.

Vous savez que nous nous battons au quotidien à vos côtés pour faire respecter nos droits, alors n’hésitez pas !

PS : Nous remercions nos camarades de la fédération SUD des collectivités territoriales pour le travail remarquable qui a été fait sur ce sujet du démanagement, dont l'intégralité est disponible ici : https://www.sud-ct.org/le-guide-du-demanagement.html