Une étude qualitative menée par l'IFOP a été faite auprès de 44 agents de la DGFIP, issus de toutes les catégories (du cadre C au cadre A+), de tout âge (et ancienneté), de tout métier et de toutes les directions (nationales, régionales, départementales et spécialisées).

Les réunions de groupe réalisées auprès des agents mettent d’abord en évidence l’existence d’un sentiment commun, d’un véritable « diagnostic partagé » concernant les forces et les faiblesses de la DGFiP en tant qu’employeur.

- Un sentiment d’usure généralisé très souvent associé à une réduction des effectifs
Tous se rejoignent sur l’impression que la DGFiP a payé le prix fort des réductions d’effectifs. Une logique perçue de « dégraissage » qui produit des effets problématiques sur l’organisation du travail :

• Le sentiment d’un alourdissement de la charge de travail des agents,
• De la frustration liée à l’impression de ne pas pouvoir réaliser correctement son travail,
• De l’inquiétude, voire de l’angoisse avec le sentiment de ne jamais « être à jour » face à des tâches qui s’accumulent inexorablement,
• Une augmentation perçue des situations critiques au travail (tensions, dossiers problématiques, erreurs...),
• Un sentiment « d’éparpillement » et d’épuisement propre aux catégories B et C en raison de missions devenues plus polyvalentes,
• In fine, un phénomène de désorganisation « en chaîne » avec la problématique de l’absentéisme et des « burn-out ».

Dans l’ensemble, une organisation du travail jugée « précaire » et « fragile » qui suscite de l’inquiétude et une impression que la DGFiP se trouve dans un cercle vicieux, avec une absence de perspectives concrète d’amélioration, de signaux positifs, de communication « prenant acte » du malaise des agents.

- Le ressenti d’une perte de repères au sein d’une organisation sans « culture commune »
Le malaise des agents semble aussi s’expliquer par des éléments plus immatériels relatifs à l’absence de
« culture commune ». Trois principaux facteurs semblent jouer à ce niveau :

• Une problématique structurelle « d’échelle » : la DGFiP ne se présente pas spontanément comme une entité susceptible de permettre le déploiement d’un véritable sentiment d’appartenance / de repères collectifs,
• La perception d’un manque de « vision » , avec une difficulté à appréhender les objectifs et la stratégie générale de la DGFiP pour l’avenir. Les « dynamiques du changement » constatées entretiennent plutôt un sentiment d’instabilité et de désorganisation,
• Les conséquences perçues de la fusion de 2008 : le ressenti d’un manque de « repères » dans une organisation aussi étendue,
• L’impact du télétravail : sa mise en place – bien qu’appréciée – suscite des questionnements quant à son influence sur la « culture organisationnelle » de la DGFiP.

- De fortes préoccupations à l’égard du maintien de la « qualité de service »
Auprès de l’ensemble des agents rencontrés, le critère le plus décisif de « l’engagement professionnel » au sein de la DGFiP reste la capacité à apporter aux usagers un service public de la meilleure qualité possible et la « fierté » associée à cette mission.
Cet objectif de qualité comprend plusieurs éléments : la rapidité et la réactivité, la précision ainsi que la dimension « conseil », l’accessibilité des services (en termes d’horaires, de lieux, etc.) et une recherche
d’universalité (être accessible à tous les publics, y compris les plus éloignés du numérique).

Or actuellement, les agents ne se sentent plus en mesure de répondre à cette exigence de manière aussi qualitative qu’ils souhaiteraient le faire.
Plusieurs évolutions perçues ou anticipées sont au coeur des préoccupations :

• Une rationalisation de l’organisation qui donne le sentiment de privilégier la quantité plutôt que la qualité,
• Une disparition des antennes territoriales de proximité,
• Une logique de mobilité territoriale au gré des besoins de l’institution plus contraignante pour les agents.

Par ailleurs, d’autres évolutions ont un statut relativement ambiguë dans l’esprit des agents (dans la mesure où il semble difficile de savoir si elles sont réellement bénéfiques pour le fonctionnement général de l’institution) :

• Le recours de plus en plus soutenu aux nouvelles technologies peut susciter des inquiétudes,
• L’abandon progressif de certains pans d’activité.

Parallèlement à ces dynamiques internes, les agents évoquent aussi un contact de plus en plus difficile avec le public, avec la perception d’une explosion des tensions et des violences qu’ils expliquent par :

• Un processus de dématérialisation des démarches pouvant entraîner des situation de blocage compliquées pour les usagers,
• Un contexte économique plus difficile.

Apparaît très nettement l’impression d’un « hiatus culturel » entre une vision stratégique rejetée sur le fond (car « inspirée du privée ») et la forme (dans la mesure où elle « imposée par le haut ») et une certaine « culture du service public » associé au fait de « privilégier la qualité sur la quantité ». Pour certain, les effets (réels et anticipés) des évolutions de la DGFiP sont rapprochées du cas de France Télécom.

Ce rapport d’opposition génère un fort niveau de défiance des agents (à fortiori chez les acatégories B et C) à l’égard de projets de rationalisation.
Les agents des catégories A+ et A dénoncent des changements trop nombreux pour être correctement mis en place, ce qui génère des effets contreproductifs sur l’organisation des services.

Domine l’impression que la DGFiP s’inspire du secteur privé de façon maladroite

• Des évolutions qui ne tiennent pas compte des spécificités du service public : les transformations du travail au sein de la DGFiP au cours des dernières années – généralement perçues comme étant inspirées du secteur privé – donnent le sentiment de ne pas réussir à véritablement s’inscrire dans le contexte spécifique de l’administration (recours aux primes, fonctions managériales "sans expertise technique", renouvellement des codes sémantiques, open space),

• Un manque de savoir-faire en interne en matière de conduite du changement.

- Le sentiment d’une reconnaissance en berne crée une frustration supplémentaire
La perception d’un manque de reconnaissance – à tous niveaux : financier, organisationnel, managérial, etc. – joue un rôle central sur le niveau de frustration des agents.

Solidaires Finances Publiques une fois encore exige de la DG qu'elle ne fasse plus la sourde oreille et agisse véritablement pour améliorer les conditions de travail de tous ses agents.
Il est plus que temps que la DG répare les dégâts des politiques menées depuis des années !