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Salut à toutes et tous.
Alors qu’est prévu à l’ODJ de la prochaine FS-SSCT du CSAL de la DIRCOFI NA (anciennement CHSCT) la présentation du plan de la DGFIP de lutte contre les suicides, nous avons souhaité vous proposer un article de fond sur la question du management, tel qu’on peut le voir s’appliquer au quotidien dans notre administration.
Les politiques d’austérité infligées aux services publics ont opéré une transformation des méthodes RH qui s’appuient, entre autre, sur une conception, une idéologie de l’organisation du travail issue de l’entreprise privée de grand papa.
Nos collègues, victimes de ce système, tombent malades et certain·es se suicident.
Nous accueillons nos collègues maltraité·es, recueillons leur parole, leurs témoignages, les soutenons, les accompagnons pour faire valoir leurs droits… et nous retrouvons donc nous aussi, de fait dans une gestion individuelle des conséquences.
On est passé de la gestion du personnel, où il était quand même encore question de la personne, à la gestion des ressources humaines.
Une ressource est une matière participant à un processus de production. Lorsqu'il a été décidé de mettre l'humain sur le même plan que le pétrole, le fer ou toute autre matière première, on a accepté qu'il soit quantifié, compté et donc géré.
L'humain est devenu un matériau comme un autre, une machine comme une autre. L'ensemble des dirigeants des grandes entreprises, privées comme publiques, sont formés à ces « process », ces méthodes présentées comme sans alternative. Le management était né ...
Dans la fonction publique, qui a aussi adopté le management néo-libéral, il s'agit de rationaliser l'action publique, de l'évaluer en permanence avec les outils de gestion et en fonction des résultats quantitatifs attendus et obtenus à court terme, déterminer son efficacité (la LOLF).
Pour contraindre les agent·es public·ques, comme les salarié·es du privé, à intégrer cette logique gestionnaire et technocratique, à mettre en œuvre des dispositifs, des procédures, en permanence évaluables, des outils conçus en dehors d'eux et souvent contre eux, l'individualisation de la gestion des ressources humaines est devenue le nerf de la guerre du management.
Or, ce management entraîne tou·tes les agent·es dans une compétition effrénée où la mise en concurrence est centrale. Cette mise en concurrence se matérialise aussi par l'exigence constante de devoir rendre des comptes :
« Plus ça va, plus on passe du temps à rendre des comptes au détriment de son travail ».
Ces témoignages sont récurrents partout, et il est particulièrement stupéfiant de constater à quel point ils sont similaires, de l'assistante sociale à l'enseignant, de l'infirmière à l'employé de banque, du gestionnaire administratif à l'agent d'entretien etc. A la DGFIP aussi.
Dans les années 80, dans le but de lutter contre les organisations syndicales et la puissance des collectifs organisés, le patronat a mis en avant l'idée du travailleur détaché de toute appartenance collective.
La capacité de se réaliser par soi-même, de se dépasser a été valorisée. L'individu a été renvoyé à ses performances et compétences personnelles, même lorsqu'il exerce une tâche ou une mission dont la réalisation dépend de l'implication de ses collègues.
Cette logique a progressivement été transférée dans la fonction publique et s'applique de manière implacable par le biais des outils de gestion des ressources humaines, toujours plus contraignants pour les agents.
Les règles statutaires qui garantissaient l'égalité de traitement et la transparence dans la gestion du personnel, sont progressivement détruites ou bafouées.
Que ce soit en matière d'avancement et de promotion, de mobilité, de recrutement ou même de rémunération, c'est l'évaluation arbitraire et individualisée de la « manière de servir » qui conditionne toutes les décisions.
L'ancienneté, seul critère objectif et objectivable pour gérer la carrière des agent·es, a pratiquement disparu.
La transformation des CAP (commissions administratives paritaires) (suppression des prérogatives en matière d’avancement et mobilité), même si elles avaient bien sûr beaucoup de limites, la généralisation des « jurys de recrutement interne », l'entretien annuel d'évaluation qui fixe des objectifs individuels, le positionnement du manager comme tout puissant dans les décisions qui concernent notre carrière, notre temps de travail, etc. plongent les agent·es de la DGFIP dans une compétition généralisée et donc une mise en concurrence de tou·tes contre tou·tes, y compris les collègues les plus proches.
Dorénavant dans un même bureau, à métier équivalent et ancienneté égale, les collègues n’ont plus le même traitement. Les règles communes qui garantissaient le traitement égalitaire de chacun ont volé en éclat.
Compétition et concurrence que les décideurs tentent de nous faire admettre au nom de la réalisation de soi, qui passerait selon eux, par avoir la satisfaction d'être le/la meilleur·e, le/la plus performant·e, le/la plus méritant·e !!
Il ne suffit, plus de tout simplement remplir ses missions au mieux et d’aimer faire son travail… il faut se dépasser, se donner, répondre aux objectifs fixés et évalués par la hiérarchie… pour être plus méritant·e que son/sa voisin·e de boulot.
Pour que les agent·es puissent être mis en concurrence il est nécessaire de leur fixer des objectifs personnalisés, évaluables en fonction des résultats obtenus.
Mais cette culture du résultat provoque une modification profonde du fonctionnement des services publics. La logique qui imposait une obligation de moyens à la collectivité, à l'employeur, se retourne.
« L'efficacité » de l'action publique est maintenant mesurée à l'aune de l'obligation de résultats de l'agent·e.
D’autre part, l’évacuation de la question des moyens entraîne inévitablement la fixation, la prescription d'objectifs irréalistes et irréalisables, dont l'échec est attribué exclusivement à l'agent·e.
Celui-ci/celle-ci est donc en permanence soumis·e à « une précarité subjective » qui le/la déstabilise. L'expérience qu'il/elle a accumulée n'est plus d'aucun secours. Le management met les individus en situation d'auto exploitation, parce qu'ils sont contraints d'intérioriser la pression que la chaîne hiérarchique exerce.
« Soyons agiles », « Faisons preuve d’adaptation », « Ayons de l’ambition », « Sortons de nos habitudes, de notre zone de confort », « Soyons modernes ! » …
On l’a toutes et tous entendu ! Ça suffit !
Le Code du Travail stipule que c’est le Travail qui doit s’adapter à l’Homme, pas le contraire !
Salut à toutes et tous.
Plusieurs collègues ont rapporté à vos élus Solidaires Finances Publiques que, dans leur CREP, en face de certains objectifs, avait été cochée la case « objectif partiellement atteint », sous des motifs apparemment peu valables.
Attention Danger !!
C'est visiblement une nouveauté de cette année, car plusieurs collègues étaient très surpris, et même en colère, à la sortie de leur entretien professionnel annuel.
Par exemple, pour un agent à temps partiel, cette qualification d’« objectif partiellement atteint » a été retenue par l’évaluateur en se basant sur le fait que l’agent n’avait pas été présent à 100 %, et que donc il ne pouvait pas atteindre l'objectif d'un agent présent à 100 % ...
Il est donc souhaitable d'être très vigilant sur ce qui est rédigé en première intention par les évaluateurs.
D’autant que, dans le paysage figure une note de service sur la campagne de détachement dans l'emploi d' inspecteur spécialisé, dans laquelle on peut lire :
« Dans ce rapport, afin de permettre à l’administration centrale de se prononcer, il conviendra de formuler de manière succincte mais argumentée toutes les observations utiles permettant d’apprécier l’avis défavorable à la candidature.
Ainsi, pour les emplois relevant des missions de contrôle fiscal : peuvent être mentionnés les éventuels écueils professionnels qui n’ont pas permis au candidat d’atteindre les objectifs fixés dans le cadre des entretiens professionnels, de développer ses connaissances métiers (fiscales, comptables, procédurales) et de diversifier ses axes d'investigations. Peut également être pris en compte son manque de mutualisation ou d’esprit d’équipe sur les dossiers suivis, voire la nécessité de renforcer la qualité du dialogue avec le contribuable vérifié. »
Ainsi nous avons une liste toute prête des formulations qui pourraient apparaître dans un CREP pour barrer la route d'un agent qui souhaiterait, par exemple, candidater sur ce type de poste …
Rappelons que les objectifs, selon le guide de l’évaluateur 2026, doivent être considérés par l’évaluateur de la manière suivante :
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