FS SSCT - Formation Spécialisée Santé Sécurité Conditions de Travail
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Salut à toutes et tous.
Alors qu’est prévu à l’ODJ de la prochaine FS-SSCT du CSAL de la DIRCOFI NA (anciennement CHSCT) la présentation du plan de la DGFIP de lutte contre les suicides, nous avons souhaité vous proposer un article de fond sur la question du management, tel qu’on peut le voir s’appliquer au quotidien dans notre administration.
Les politiques d’austérité infligées aux services publics ont opéré une transformation des méthodes RH qui s’appuient, entre autre, sur une conception, une idéologie de l’organisation du travail issue de l’entreprise privée de grand papa.
Nos collègues, victimes de ce système, tombent malades et certain·es se suicident.
Nous accueillons nos collègues maltraité·es, recueillons leur parole, leurs témoignages, les soutenons, les accompagnons pour faire valoir leurs droits… et nous retrouvons donc nous aussi, de fait dans une gestion individuelle des conséquences.
On est passé de la gestion du personnel, où il était quand même encore question de la personne, à la gestion des ressources humaines.
Une ressource est une matière participant à un processus de production. Lorsqu'il a été décidé de mettre l'humain sur le même plan que le pétrole, le fer ou toute autre matière première, on a accepté qu'il soit quantifié, compté et donc géré.
L'humain est devenu un matériau comme un autre, une machine comme une autre. L'ensemble des dirigeants des grandes entreprises, privées comme publiques, sont formés à ces « process », ces méthodes présentées comme sans alternative. Le management était né ...
Dans la fonction publique, qui a aussi adopté le management néo-libéral, il s'agit de rationaliser l'action publique, de l'évaluer en permanence avec les outils de gestion et en fonction des résultats quantitatifs attendus et obtenus à court terme, déterminer son efficacité (la LOLF).
Pour contraindre les agent·es public·ques, comme les salarié·es du privé, à intégrer cette logique gestionnaire et technocratique, à mettre en œuvre des dispositifs, des procédures, en permanence évaluables, des outils conçus en dehors d'eux et souvent contre eux, l'individualisation de la gestion des ressources humaines est devenue le nerf de la guerre du management.
Or, ce management entraîne tou·tes les agent·es dans une compétition effrénée où la mise en concurrence est centrale. Cette mise en concurrence se matérialise aussi par l'exigence constante de devoir rendre des comptes :
« Plus ça va, plus on passe du temps à rendre des comptes au détriment de son travail ».
Ces témoignages sont récurrents partout, et il est particulièrement stupéfiant de constater à quel point ils sont similaires, de l'assistante sociale à l'enseignant, de l'infirmière à l'employé de banque, du gestionnaire administratif à l'agent d'entretien etc. A la DGFIP aussi.
Dans les années 80, dans le but de lutter contre les organisations syndicales et la puissance des collectifs organisés, le patronat a mis en avant l'idée du travailleur détaché de toute appartenance collective.
La capacité de se réaliser par soi-même, de se dépasser a été valorisée. L'individu a été renvoyé à ses performances et compétences personnelles, même lorsqu'il exerce une tâche ou une mission dont la réalisation dépend de l'implication de ses collègues.
Cette logique a progressivement été transférée dans la fonction publique et s'applique de manière implacable par le biais des outils de gestion des ressources humaines, toujours plus contraignants pour les agents.
Les règles statutaires qui garantissaient l'égalité de traitement et la transparence dans la gestion du personnel, sont progressivement détruites ou bafouées.
Que ce soit en matière d'avancement et de promotion, de mobilité, de recrutement ou même de rémunération, c'est l'évaluation arbitraire et individualisée de la « manière de servir » qui conditionne toutes les décisions.
L'ancienneté, seul critère objectif et objectivable pour gérer la carrière des agent·es, a pratiquement disparu.
La transformation des CAP (commissions administratives paritaires) (suppression des prérogatives en matière d’avancement et mobilité), même si elles avaient bien sûr beaucoup de limites, la généralisation des « jurys de recrutement interne », l'entretien annuel d'évaluation qui fixe des objectifs individuels, le positionnement du manager comme tout puissant dans les décisions qui concernent notre carrière, notre temps de travail, etc. plongent les agent·es de la DGFIP dans une compétition généralisée et donc une mise en concurrence de tou·tes contre tou·tes, y compris les collègues les plus proches.
Dorénavant dans un même bureau, à métier équivalent et ancienneté égale, les collègues n’ont plus le même traitement. Les règles communes qui garantissaient le traitement égalitaire de chacun ont volé en éclat.
Compétition et concurrence que les décideurs tentent de nous faire admettre au nom de la réalisation de soi, qui passerait selon eux, par avoir la satisfaction d'être le/la meilleur·e, le/la plus performant·e, le/la plus méritant·e !!
Il ne suffit, plus de tout simplement remplir ses missions au mieux et d’aimer faire son travail… il faut se dépasser, se donner, répondre aux objectifs fixés et évalués par la hiérarchie… pour être plus méritant·e que son/sa voisin·e de boulot.
Pour que les agent·es puissent être mis en concurrence il est nécessaire de leur fixer des objectifs personnalisés, évaluables en fonction des résultats obtenus.
Mais cette culture du résultat provoque une modification profonde du fonctionnement des services publics. La logique qui imposait une obligation de moyens à la collectivité, à l'employeur, se retourne.
« L'efficacité » de l'action publique est maintenant mesurée à l'aune de l'obligation de résultats de l'agent·e.
D’autre part, l’évacuation de la question des moyens entraîne inévitablement la fixation, la prescription d'objectifs irréalistes et irréalisables, dont l'échec est attribué exclusivement à l'agent·e.
Celui-ci/celle-ci est donc en permanence soumis·e à « une précarité subjective » qui le/la déstabilise. L'expérience qu'il/elle a accumulée n'est plus d'aucun secours. Le management met les individus en situation d'auto exploitation, parce qu'ils sont contraints d'intérioriser la pression que la chaîne hiérarchique exerce.
« Soyons agiles », « Faisons preuve d’adaptation », « Ayons de l’ambition », « Sortons de nos habitudes, de notre zone de confort », « Soyons modernes ! » …
On l’a toutes et tous entendu ! Ça suffit !
Le Code du Travail stipule que c’est le Travail qui doit s’adapter à l’Homme, pas le contraire !
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Depuis avril 2025, les représentants du personnel que vous avez élus en 2022 ne cessent de revenir sur la « mise en œuvre des mesures prises en vue de faciliter la mise, la remise ou le maintien au travail des accidentés du travail et des travailleurs handicapés, notamment de l'aménagement des postes de travail », à chaque réunion du CSAL ou du CSAL-FS.
Les premières réponses du directeur de l’époque et du DRH actuel furent « A notre connaissance il n’y a pas d’agent en situation de handicap à la Dircofi Nouvelle-Aquitaine ».
Depuis la situation a bien évoluée. Comme vous avez pu le remarquer, suite à nos délibérations et avis votés dans les instances, une nouvelle collègue est arrivée au service des ressources humaines, qui occupe depuis le 1er septembre 2025 la fonction de référente Handicap local. Elle a déjà occupé ces fonctions dans son précédent service.
Notre nouveau directeur a informé tous les agents de sa lettre de mission par le courriel suivant du 28 novembre :
« Bonjour,
L’insertion des personnes en situation de handicap dans la vie professionnelle constitue un objectif prioritaire de l’État. Cette priorité doit se traduire par des réalisations concrètes.
Ainsi, la loi n° 2005-102 du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées a renforcé le dispositif d’accompagnement des citoyens concernés par le handicap et défini un ensemble cohérent de mesures visant notamment à faciliter leur vie quotidienne, leur accès à l’emploi et leur insertion dans le milieu professionnel.
Notre direction doit s'engager pleinement pour favoriser l'accueil et l'accompagnement des personnes en situation de handicap.
A cette fin, j'ai le plaisir de vous informer que la Dircofi Nouvelle-Aquitaine dispose maintenant d'une référente handicap de proximité (RHP) en la personne de XXXXXX affectée à la Division des ressources, dont vous trouverez la lettre de mission jointe au présent courriel.
Le rôle du référent handicap de proximité est très important. Il consiste notamment à conseiller, guider ou mettre en relation avec le bon interlocuteur, les agents en situation de handicap qui seraient confrontés à des difficultés dans l'exercice de leurs missions (aménagements de poste, accessibilités aux locaux,...) ou qui souhaiteraient être conseillés sur leur parcours professionnel.
Aussi, je ne peux que vous inviter à contacter directement XXXXXXX (Tèl : 05.XXXX) si vous avez la moindre question.
En vous souhaitant une excellente journée »
Nous ne pouvons que nous féliciter d’une telle avancée.
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Salut à toutes et tous,
Vous en avez pris connaissance dans notre courriel sympa de novembre : une des premières décisions de gestion de notre nouveau directeur a été de ne pas accorder une demi-journée de plus pour que les familles et les enfants des agents de la DIRCOFI NA puissent aller dans les meilleures conditions possibles à l’Arbre de Noël 2025 du Comité Départemental d’Action Sociale de Gironde.
Pourtant, dans sa lettre d’adieu aux collègues de la DNEF, notre nouveau directeur écrivait :
Nous aurions pu croire que nous arrivait un « Héros Galactique », qui allait peut-être vouloir sauver les agents de la DIRCOFI NA des situations d’expositions aux risques professionnels et aux Burn-Out auxquels ils / elles étaient exposé.e.s.
Hé bien, visiblement pas tout à fait : voici les échanges de courriels entre le bureau de la section Solidaires Finances Publiques de la DIRCOFI NA et la direction au sujet de l’arbre de Noël 2025 du 33 :
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